Daniel David

De ce eşuează reformele de modernizare a României. Cazul educaţiei

  1. Introducere

În acest articol voi încerca să arăt de ce eşuează reformele de modernizare a României. Voi analiza cazul educaţiei, ca situaţie prototip, de la care se poate apoi generaliza, pentru a înţelege şi alte cazuri de eşec al reformelor din România. Textul se bazează pe prezentarea invitată la dezbaterea Asociaţiei Ad-Astra a cercetătorilor români, din 8 octombrie, 2015 (vezi aici).

Teza generală a articolului este că modernizarea României se face astăzi prin instituţii socio-culturale specifice spaţiului occidental/vestic, care nu sunt însă congruente cu profilul psihocultural al românilor.

Sigur, această teză a fost una care a străbătut constant mediul cultural românesc, exprimată plenar în tensiunea constantă dintre formă vs. fond (conţinut). Simplu spus, spre exemplu, Titu Maiorescu remarca că preluarea formelor din Occident, fără a exista conţinutul local pentru ele, duce la forme fără fond, care sunt adesea caraghioase şi/sau pot face mai mult rău decât bine. Soluţia sa era un sincronism internaţional prin conţinuturile proprii şi/sau prin adaptarea formelor la conţinutul existent. Din păcate însă adesea conţinuturile proprii nu au fost suficient de competitive pentru a ne face parteneri egali şi activi la nivel internaţional, iar adaptarea formelor s-a făcut adesea într-o astfel de măsură că forma şi-a pierdut esenţa. Pe de altă parte, Eugen Lovinescu argumenta că sincronizarea României cu modernitatea internaţională se poate face prin preluarea formelor moderne, care, chiar dacă iniţial nu au fond, se vor umple în timp şi cu conţinut. Din păcate însă realitatea a arătat că adesea aceste forme moderne au fost respinse de mediul psihocultural românesc şi/sau, dacă s-au preluat, au rămas adesea goale (forme fără fond) sau au fost umplute doar parţial cu conţinuturi adecvate, adesea neajungând să aibă eficienţa lor din spaţiul occidental.

Soluţia pe care o propun în acest articol presupune (1) conştientizarea profilului psihocultural al României; (2) înţelegerea profilului psihocultural al ţărilor/culturilor/societăţilor care au generat instituţiile socio-culturale pe care dorim să le asimilăm şi cum acesta s-a exprimat în esenţa instituţiilor respective şi (3) găsirea unei căi noi, între Maiorescu şi Lovinescu, bazată pe adaptarea instituţiilor la contextul psihocultural, fără a le schimba însă esenţa, cu posibilitatea ca apoi instituţiile să schimbe chiar contextul psihocultural. Aşadar, problema nu se mai reduce doar la interacţiunea dintre formă şi fond, ci include şi contextul psihocultural în care are loc această interacţiune. Într-o logică hegeliană, evităm astfel un salt perpetuu, epuizant şi neproductiv, din teză (ex. să aducem în ţară, cu orice preţ, instituţii moderne) în antiteză (ex. să facem reforme cu specific naţional) – salt care adesea ne-a dus la „reforme ale reformelor”, fără vreo finalitate majoră -, ci promovăm o sinteză care poate contribui la modernizarea reală a ţării.

  1. Profilul psihocultural. Fundamente

Analiza psihologului olandez Hofstede, efectuată cu grupuri de experţi, arată că România are următorul profil psihocultural (vezi Hofstede şi colab., 2010; pentru detalii vezi şi David, 2015; vezi Figura 1):

  • Un nivel crescut de concentrare a puterii. Asta înseamnă că suntem obişnuiţi ca puţini să conducă mulţi, ceea ce presupune adesea structuri organizaţionale largi, organizate centralizat şi foarte des cu o cultură organizaţională grevată de neîncredere. În alte ţări/culturi/societăţi, puterea este distribuită la mai multe niveluri, în mod democratic, fiecare nivel având autonomie, nivelurile colaborând şi controlându-se reciproc.
  • Un nivel crescut de evitare a incertitudinii. Asta înseamnă că viitorul incert şi noul sperie, astfel încât există o inerţie la schimbare. În alte ţări/culturi/societăţi noul şi incertitudinea viitorului sunt văzute ca oportunităţi, nu ca ameninţări.
  • Un nivel crescut de colectivism. Asta înseamnă că individul exprimă grupul de apartenenţă („noi”), mai ales în forma familiei extinse (şi a celor apropiaţi), nu pe el/ea însuşi/însăşi („eu”), aşa cum se întâmplă în alte ţări/culturi/societăţi. Individualizarea/autonomia nu este încurajată în România, fiind adesea văzută ca o ameninţare la adresa colectivului. Pe de altă parte, studiile de specialitate arată că autonomii, odată individualizaţi, nu rămân izolaţi, ci realizează solidarităţi voluntare cu alţi autonomi, generând astfel comunităţi puternice şi altruiste (vezi pentru detalii David, 2015).
  • Un nivel scăzut de gratificare/indulgenţă. Asta înseamnă că reglarea comportamentului social se face mai ales prin pedepse (ex. „vânarea greşelilor”). În alte ţări/culturi/societăţi controlul comportamentului se face mai ales prin recompense, disciplinarea reducându-se mai ales la eliminarea recompenselor, nu atât la administrarea de pedepse.
  • Nu mai detaliez celelalte două atribute din profilul psihocultural al României (masculinitate/feminitate şi orientarea pe termen scurt/lung), deoarece România se află aici într-un relativ echilibru, iar datele empirice par să nu fie în cazul lor congruente întotdeauna cu părerea experţilor (vezi pentru o analiză nuanţată Gavreliuc şi Gavreliuc, 2011).

Odată cu aderarea la Uniunea Europeană şi la NATO, modernizarea României este făcută sub influenţa instituţiilor socio-culturale occidentale. Dar, aşa cum am spus, instituţiile occidentale sunt expresia unui mediu psihocultural diferit de al nostru. Spre exemplu, SUA potrivesc următorul profil psihocultural, complet diferit de al nostru (vezi Hofstede şi colab., 2010 – Figura 1):

  • Un nivel crescut de distribuire a puterii;
  • Un nivel crescut de autonomie/individualism;
  • Un nivel crescut de confruntare a incertitudinii;
  • Un nivel crescut de gratificare/indulgenţă;
  • Un nivel crescut de masculinitate (ex. asertivitate/competiţie);
  • Un nivel crescut de focalizare practică pe obţinerea beneficiilor în termen scurt.

tabel educatie

Figura 1. Profilul cultural al României, în comparaţie cu cel al SUA, în baza modelului lui Hoefstede și colab. (2010). Scala este de la 0 la 100.  (preluat din David, 20015 – Sursa online a datelor aici).

În principiu, toate ţările occidentale sunt legate între ele prin următoarele două atribute psihoculturale, complet diferite de ale noastre:

  • Un nivel crescut de distribuire a puterii;
  • Un nivel crescut de autonomie/individualism. Ca o notă interesantă, dintre membrii Uniunii Europene doar Bulgaria, Grecia, Portugalia şi România au un profil colectivist.

Celelalte atribute psihoculturale variază chiar în spaţiul occidental, ţările nordice având spre exemplu un nivel mai crescut de feminitate (ex. orientarea spre consens), cele anglo-saxone având în comun „confruntarea incertitudinii viitorului”, „masculinitatea” (ex. orientarea spre competiţie) şi „indulgenţa crescută”, etc.

Aşa cum am arătat în David (2015, pg. 328-329), contextul psihocultural are un rol fundamental în înţelegerea unor instituţii socio-culturale exprimate chiar în comportamentul individual:

„…Spre exemplu, un american tipic poate fi uneori perceput negativ în contextul psihocultural românesc: ca rebel (refuză concentrarea puterii), egoist (prin refuzul de a se subordona reţelei colectiviste şi asumarea individualizătii/autonomiei), arogant/agresiv (prin profilul masculin), demonstrativ‑riscant (prin confruntarea incertitudinii), oportunist (prin orientarea pe termen scurt) şi narcisist (prin căutarea gratificaţiilor). Dacă analizăm leadership‑ul, stilul american de utilizare a recompensei şi pedepsei selective poate fi considerat „dictatorial” în context psihocultural românesc. Mulţi diasporişti români, formaţi în spaţiul vestic, mai ales în cel american, s-ar putea să se confrunte cu astfel de atitudini odată întorşi în ţară. Este drept că uneori distorsiunile pot fi şi pozitive, americanii fiind văzuţi – mai ales de românii care tind spre emancipare – ca fiind liberi, autonomi, determinaţi, pragmatici şi „de viaţă”. În schimb, un român tipic poate fi perceput negativ în contextul psihocultural american: pasiv‑agresiv (supus faţă de concentrarea puterii, dar încălcând regulile), neautonom şi neemancipativ (prin asumarea colectivismului), neasertiv (prin asumarea feminităţii psihosociale), defensiv (prin evitarea incertitudinii), nepragmatic (prin orientarea pe termen lung) şi complexat (prin evitarea gratificărilor personale). În ceea ce priveşte leadership‑ul, stilul românesc de utilizare a recompensei şi pedepsei adesea nediferenţiate poate fi considerat „incorect şi neperformant/ necompetitiv” în context american. Mulţi români care vor emigra în spaţiul vestic, mai ales în cel american, s‑ar putea să se confrunte cu astfel de atitudini odată ajunşi în alt context psihocultural. Este drept că uneori distorsiunile pot fi şi pozitive, românii fiind văzuţi – mai ales de americanii nesatisfăcuţi de contextul lor psihocultural – ca fiind organizaţi ierarhic/ascultători, relaţionaţi/imersaţi social, modeşti, precauţi, înţelepţi şi serioşi…”

  1. Profilul psihocultural în mediul educaţional

În principiu, profilul psihocultural general al României (vezi Hofstede şi colab., 2010 – Figura 1) se regăseşte mai specific, cu mici nuanţe ale scorurilor şi ale scalei de orientare pe termen scurt/lung, şi în mediului educaţional (vezi pentru analizele empirice Gavreliuc şi Gavreliuc, 2011).

Analizând clasamentele internaționale ale universităţilor (ex. ARWU, THE, QS) şi modul intern de funcţionare a universităţilor de tip world-class, se poate observa că universităţile competitive par să fie expresia valorilor occidentale legate de „autonomia individuală” şi „distribuirea puterii”, la care se adaugă apoi mai ales valori ale spaţiului anglo-saxon, precum „confruntarea incertitudinii/deschiderea spre nou”, „competitivitatea” şi „gratificarea” pe „termen scurt”.

Într-adevăr, într-o universitate modernă şi competitivă avem nevoie de:

1. Personalităţi puternice.

Aceste personalităţi se pot apoi asocia voluntar şi solidar, generând comunităţi academice puternice.

În România: Într-o cultură colectivistă, individualizarea/diferenţierea personalităţilor nu este încurajată. Orice diferenţiere este descurajată, deoarece nimeni nu trebuie să iasă din rând fără acordul colectivului; aşadar, când se dă voie cuiva să iasă din rând, el/ea exprimă colectivul care i-a dat voie, nu atât propria persoană. În acest context, colectivismul devine problematic mai ales atunci când nu promovează o meritocrație reală, ci o structură bazată pe nepotism/relații.

Ce este de făcut?

Pe termen scurt: Individualizarea personalităţilor/grupurilor de excelenţă trebuie încurajată imediat, oferind însă alternative de self-esteem şi celor care nu vor fi incluşi în grupurile de excelenţă (ex. profiluri diferite de carieră), după logica „No one left behind”, altfel, aceştia din urmă se vor opune mereu schimbărilor şi individualizării personalităţilor. Fiecare profil de carieră trebuie să se regăsească explicit ca având o contribuție importantă la buna funcţionare a instituţiei.

Pe termen mediu-lung: Prin selecţia de personal şi instaurarea unei culturi organizaţionale moderne, mediul educaţional trebuie format din personalităţi autonome, capabile să se solidarizeze voluntar cu alte personalităţi autonome pentru a crea comunităţi educaţionale puternice.

2. Inovare

Inovarea este motorul competitivităţii. Inovarea presupune adesea schimbare, risc şi incertitudine.

În România: Într-o cultură cu un nivel crescut de evitare a incertitudinii faţă de viitor, inovarea (noul/schimbarea) nu este încurajată.

Ce este de făcut?

Pe termen scurt: Orice schimbare în sistem trebuie prezentată OPERAŢIONAL (cu date verificabile pentru a da siguranţă/încredere), SIMPLU (pentru a nu se spune că nu s-a înţeles), TRANSPARENT (pentru a nu se spune că nu s-a ştiut şi/sau că se urmăreşte ceva ascuns) şi aplicată PROSPECTIV (pentru a permite habituarea cu schimbarea).

Pe termen mediu-lung: Prin selecţia de personal şi instaurarea unei culturi organizaţionale moderne, mediul educaţional trebuie format din personalităţi care caută noul, în logica unei dezvoltări constante.

3. Participare la decizie şi distribuirea puterii.

În România: Într-o cultură cu concentrarea mare a puterii, acest lucru nu este încurajat. Într-adevăr, această dimensiune puternică în România nu încurajează spre exemplu crearea de unităţi academice mici, flexibile şi autonome, de tip smart specialisation, ci structuri academice „mamut”, adesea greoaie, prin care puţini conduc mulţi.

Ce este de făcut?

Pe termen scurt: Unităţile noi de excelenţă trebuie create prin decizii de tip top-down, oferindu-li-se autonomie decizională şi administrativă, prin reglementări explicite. Altfel spus, în domeniile de vârf, trebuie create prin acţiuni top-down structuri noi de tip smart specialisation, cu autonomie financiară şi decizională, şi cu indicatori de performanţă asociaţi. În domenii interdisciplinare pot fi constituite structuri mai mari, dar cu o largă distribuire a puterii. De asemenea, structurile academice mari se pot organiza acolo unde focalizarea este pe actul educaţional, nu de cercetare.

Pe termen mediu-lung: Prin selecţia de personal şi instaurarea unei culturi organizaţionale moderne, mediul educaţional trebuie format din personalităţi inovative, implicate democratic în actul de conducere.

4. Administrarea raţională a recompenselor şi pedepselor.

În România: Într-o cultură care nu apreciază gratificarea/indulgenţa, acest lucru nu este încurajat. Dimpotrivă, în România recompensele şi pedepsele par să se administreze nediferenţiat şi ilogic, nestimulând performanţa şi diferenţierea, ci omogenitatea (vezi pentru detalii David, 2015). Spre exemplu, în David (2015; pg. 133), în baza rezultatelor lui Ellingsen şi colab. (2012), am făcut următoarele ipoteze despre mediul academic românesc:

“…Într‑o universitate românească, în general, atât conducerea, cât şi masa largă a celor neperformanţi vor încerca să administreze pedepse mai ales celor mai performanţi. Pe lângă o conjuraţie a celor mai puţin performanţi, care nu‑şi administrează pedepse între ei, ci împotriva celor mai performanţi, conducerea va tinde să administreze însă şi pedepse mai generale şi nediscriminatorii – şi pentru cei mai performanţi şi pentru cei mai puţin performanţi –, pentru a‑şi păstra poziţiile, prevenind astfel apariţia concurenţei. Recompensele vor fi administrate sau reţinute fără legătură cu performanţa academică, nediscriminatoriu; acest stil poate genera însă dificultăţi interpersonale, deoarece recompensele primite sunt nepredictibile şi mici. Într‑o universitate americană, atât în sens de normă generală, cât şi la nivelul liderilor, în general, recompensele îi vor viza pe cei mai performanţi, iar pedepsele şi neacordarea recompenselor pe cei mai puţin performanţi…”

Ce este de făcut?

Pe termen scurt: Protejarea personalităţilor inovative şi a grupurilor de excelenţă de pedepsele administrate instituţional pentru „vina” de a se fi individualizat din colectiv şi administrarea recompenselor în funcţie de performanţa comportamentală raportată la standarde definite explicit. Leadership-ul academic trebuie pregătit în mod explicit/strategic pentru aplicarea diferenţiată a recompenselor şi disciplinărilor (vezi modelul descris în David, 2015).

Pe termen mediu-lung: Prin selecţia de personal şi instaurarea unei culturi organizaţionale moderne, personalităţile inovative, implicate democratic în actul de conducere, îşi vor regla reciproc comportamentul, prin proceduri convenite de comun acord, prin controlului recompenselor asociate comportamentelor dezirabile.

5. Efecte imediate.

În România: Într-o cultură cu o uşoară tendinţă generală de focalizare pe termen lung, acest lucru nu este încurajat. Se poate însă porni de la această tendinţă, pentru a arăta importanţa pe termen lung a schimbării de paradigmă. În plus, se pare că mediul educaţional românesc este, totuşi, focalizat mai pe termen scurt (vezi Gavreliuc şi Gavreliuc, 2011).

Ce este de făcut?

Pe termen scurt: Aplicarea programatică a punctelor 1-6, monitorizându-se realizarea obiectivele pe termen scurt.

Pe termen mediu-lung: Aplicarea programatică a punctelor 1-6, monitorizându-se realizarea obiectivele pe termen mediu-lung.

6. Competitivitate constructivă.

În România: Într-o cultură cu o tendinţă dominant consensuală, acest lucru nu este încurajat. Într-adevăr, în România, focalizarea pe menţinerea relaţie este mai importantă decât focalizarea pe realizarea sarcinilor. Se poate porni însă de la această tendinţă, pentru elaborarea de schimbări bazate pe discuţii/consens, în cadrul definit însă de punctele 1-5.

Ce este de făcut?

Pe termen scurt: Stimularea personalităţilor şi grupurilor care, diferenţiindu-se, aduc un avantaj competitiv. Acest lucru se poate face prin recompense instituţionale şi protejarea acestora faţă de pedepsele care urmăresc readucerea lor în rând, prin logica „toţi suntem la fel de performanţi”.

Pe termen mediu-lung: Prin selecţia de personal şi instaurarea unei culturi organizaţionale moderne, personalităţile inovative, implicate democratic în actul de conducere, îşi vor regla reciproc comportamentul, prin proceduri convenite de comun acord, prin controlul recompenselor asociate comportamentelor dezirabile, favorizând astfel comportamentul competitiv.

  1. Concluzii

Un profil psihocultural al unei ţări/culturi/societăţi nu este „bun” sau „rău” în sine. Acesta devine însă mai mult sau mai puţin funcţional prin raportare la proiectele socio-culturale asumate într-o ţară/cultură/societate. Spre exemplu, dacă dorim să asimilăm instituţii socio-culturale occidentale, profilul nostru psihocultural, mai tradiţional, nu pare să ne ajute. Dar putem gândi şi proiecte socio-culturale importante care să potrivească profilul nostru psihocultural, aşa cum există acesta acum. Depinde ce urmărim!

Ţările/culturile/societăţile moderne (occidentale) au instituţii socio-culturale fundamentate de „autonomia individului” şi „distribuirea puterii”. Aceste două atribute ale profilului psihocultural românesc sunt exact pe dos decât în spaţiul occidental! Aşadar, asimilarea instituţiilor socio-culturale moderne (occidentale) trebuie făcută potrivind profilul psihocultural, pentru a nu fi respinse, urmând apoi ca acestea să modernizeze probabil însăşi profilul psihocultural.

În general însă mediul educaţional competitiv – mai ales la nivel universitar – este creat pe valori occidentale, în majoritatea ţărilor/culturilor/societăţilor. În acest domeniu este mai greu să ai un mediu competitiv, fără aceste valori. Chiar ţările/culturile/societăţile mai tradiţionale, care devin competitive educaţional, au în acest mediu o altfel de cultură organizaţională, adesea ghidată de valori occidentale (vezi spre exemplu strategia universităţilor din China de a colabora/aduce profesionişti occidentali şi/sau pregătiţi în Occident).

Unii s-ar aştepta ca în ţări/culturi/societăţi tradiţionale, mediul educaţional – mai ales cel universitar – să fie unul mai progresist/emancipativ, forţând adesea procesul de modernizare al ţării/culturii/societăţii respective. Nu este însă cazul României, unde se pare că mediul educaţional (preuniversitar şi universitar) nu poate să fie o platformă de modernizare a ţării în direcţia vestică, acesta potrivind aproape perfect profilul psihocultural al ţării, existent acum la nivel global (vezi Gavreliuc şi Gavreliuc, 2011). Dar se pare că în general, nu doar în România, mediul educaţional (mai ales cel preuniversitar) are o inerţie psihoculturală mai mare (vezi Gavreliuc şi Gavreliuc, 2011).

În concluzie, cred că orice reformă cu şanse în România ar trebui să ţină cont de aceste aspecte psihoculturale. Mai mult, un proiect de ţară ar putea duce la stabilirea unui model cultural ideal – ex. vrem să devenim competitivi cu profil psihocultural actual sau dorim să-l schimbăm pentru a se apropia de cele occidentale -, de la care să se poată apoi gândi reforme specifice. Soluţia pe care am propus-o presupune (1) conştientizarea profilului psihocultural al României; (2) înţelegerea profilului psihocultural al ţărilor/culturilor/societăţilor care au generat instituţiile socio-culturale pe care dorim să le asimilăm şi cum acesta s-a exprimat în esenţa instituţiei respective şi (3) găsirea unei căi înţelepte, bazată pe adaptarea instituţiei la contextul psihocultural, fără a-i schimba însă esenţa, cu posibilitatea ca apoi instituţia să schimbe chiar contextul psihocultural. Aşadar, soluţia modernă a unei reforme de succes nu se mai reduce doar la problematizarea interacţiunii dintre formă şi fond, ci include şi contextul psihocultural în care are loc această interacţiune.

  1. Referinţe

David, D. (2015). Psihologia poporului român. Profilul psihologic al românilor într-o monografie cognitiv-experimentală. Editura Polirom: Iaşi.

Ellingsen, T. şi colab. (2012), Civic capital in two cultures: The nature of cooperation in Romania and USA. SSRN Electronic Journal, http://doi.org/10.2139/ssrn.2179575.

Gavreliuc, D. şi Gavreliuc, A. (2011). Şcoală şi schimbare socială. Axiome sociale, autonomie personală și integrarea schimbării în mediul educațional românesc. Editura Universităţii de Vest din Timişoara: Timişoara.

Hofstede, G. şi colab. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind, ediţia a III‑a. McGraw Hill Professional: New York.


Donează și susține-ne acțiunile pentru bună guvernare!

Fondurile colectate susțin bătăliile pe care le ducem în justiție, administrarea aplicației Ia Statul La Întrebări, dar și programele prin care monitorizăm serviciile și instituțiile publice.


Vino în comunitatea noastră de bună guvernare!

Abonează-te la newsletterul România Curată. Vei primi pe e-mail articolele și campaniile noastre și ne poți răspunde la adresa de contact cu sugestii, sesizări sau cu propriile tale articole pentru publicare.

Articole recente

Recomandări

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *